En hoe zorg je ervoor dat samenwerken leuk en effectief is
Patrick Lencioni is een organisatieadviseur die zich richt op leiderschap, teamontwikkeling en de “gezondheid” van organisaties. In zijn boek ‘de vijf frustraties van teamwork’ beschrijft hij vijf veelvoorkomende disfuncties die maken dat een team onder zijn potentieel blijft: gebrek aan vertrouwen, angst voor conflicten, gebrek aan betrokkenheid, vermijden van verantwoordelijkheid en te weinig focus op gezamenlijke resultaten. Zie het als een piramide: als de basis (vertrouwen) wankel is, zie je de problemen in alle lagen erboven terug. In deze blog lees je per laag wat er mis kan gaan, hoe gezond gedrag eruitziet en wat je als team, leidinggevende of teamcoach kunt doen
Gebrek aan vertrouwen
Als er weinig vertrouwen is, houden mensen hun kaarten tegen de borst, worden fouten verstopt en worden kwetsbaarheden niet gedeeld. Je ziet veel politieke spelletjes: vooroverlegjes in de wandelgang, weinig vragen in vergaderingen en een formele, wat stijve sfeer.
In een gezond team durven mensen te zeggen dat ze iets niet weten, hulp te vragen en eigen fouten op tafel te leggen. Dit creëert psychologische veiligheid en versnelt de samenwerking, omdat niemand energie hoeft te steken in het verbergen van zwaktes en kwetsbaarheden.
Wat kun je doen:
– Spreek als team af dat “niet weten” en “hulp nodig hebben” oké is, en reageer daar consequent ondersteunend op.
– Teamleden kunnen bewust kleine dingen delen (een fout, een twijfel, een vraag) om de drempel voor kwetsbaarheid te verlagen.
– Leiders kunnen rondes introduceren waarin iedereen kort vertelt waar hij of zij trots op is én waar hij of zij mee worstelt, zodat kwetsbaarheid wordt genormaliseerd.
– Begin als leider zelf met kwetsbaarheid: deel eigen fouten en leermomenten.
– Gebruik check-ins, persoonlijke verhalen of teamoefeningen om elkaar beter te leren kennen.
– Maak het normaal om hulp te vragen en geef daar expliciet waardering voor.
Angst voor conflicten
Als teams conflicten vermijden, lijken vergaderingen rustig en ‘harmonieus’, maar belangrijke onderwerpen verdwijnen van tafel. De echte gesprekken vinden daarna in de koffiehoek of via appgroepjes plaats, waardoor irritaties blijven sudderen.
In een gezond team is ruimte voor stevige, inhoudelijke discussie zonder dat het persoonlijk wordt. Mensen durven elkaar tegen te spreken, door te vragen en verschillende perspectieven naast elkaar te leggen, omdat ze weten dat het gaat om het beste resultaat, niet om het eigen gelijk.
Wat kun je doen:
– Teamleden kunnen zichzelf trainen om minstens één keer per overleg een kritische vraag te stellen of een ander perspectief in te brengen.
– Spreek als groep af hoe je omgaat met spanning (bijvoorbeeld: eerst uitspreken, dan samenvatten wat je bij de ander hoorde, dan pas reageren).
– Leiders kunnen beurten verdelen en ook stillere mensen expliciet uitnodigen om hun mening te geven, terwijl teamleden elkaar actief de ruimte geven om uit te spreken zonder te onderbreken.
– Spreek expliciet uit dat conflict over de inhoud gewenst en nodig is.
– Stel samen ‘gespreksregels’ op voor stevige maar respectvolle discussie.
– Modelleer als leider constructief conflict: vraag actief naar afwijkende meningen.
Gebrek aan betrokkenheid
Als betrokkenheid ontbreekt, gaan mensen wel mee in besluiten, maar zonder echt ‘ja’ te zeggen. Je merkt dit aan vage besluiten, vergaderingen die eindigen met “we zien wel” en teamleden die achteraf zeggen: “Ik was het er eigenlijk niet mee eens.”
In een betrokken team is helder wát besloten is en waar iedereen zich aan committeert, ook als niet iedereen zijn ideale oplossing heeft gekregen. Mensen weten wat de prioriteiten zijn, wat er van hen verwacht wordt en kunnen uitleggen waarom een keuze is gemaakt.
Wat kun je doen:
– Sluit elk agendapunt af met de vragen: “Wat hebben we nu besloten?” en “Wie doet wat, wanneer?”.
– Zorg dat verschillende opties en meningen echt goed onderzocht zijn voordat je besluit.
– Vraag actief om expliciet commitment: “Kun je hiermee werken, ook als het niet je eerste voorkeur was?”
– Teamleden kunnen aan het einde van een overleg in eigen woorden herhalen wat hun opdracht of bijdrage is, zodat onduidelijkheid direct zichtbaar wordt.
– Moedig elkaar aan om twijfels of bezwaren in de vergadering te uiten in plaats van achteraf in de wandelgang.
– Leiders kunnen regelmatig terugkomen op eerdere besluiten (“Dit hadden we afgesproken, klopt dat voor iedereen nog?”) en teamleden kunnen aangeven wanneer iets niet (meer) realistisch of haalbaar is.
Vermijden van verantwoordelijkheid
In teams waar verantwoordelijkheid wordt vermeden, spreekt bijna niemand elkaar aan op gedrag of resultaten. Afspraken verschuiven, deadlines worden niet gehaald en collega’s klagen óver elkaar in plaats van mét elkaar.
In een gezond team voelen mensen zich gezamenlijk verantwoordelijk voor de kwaliteit van het werk en het nakomen van afspraken. Teamleden durven elkaar direct aan te spreken en ervaren dat als teken van wederzijds respect en hoge verwachtingen. Ze doen dit ook bij teamtaken/doelen waar ze zelf niet actief aan deelnemen.
Wat kun je doen:
– Maak doelen en afspraken concreet, zichtbaar en meetbaar voor het hele team.
– Spreek als team af dat iedereen het recht én de plicht heeft om elkaar aan te spreken.
– Oefen met korte feedbackrondjes, bijvoorbeeld aan het eind van een overleg: “Wat hielp vandaag wel/niet?”
– Teamleden kunnen simpele aanspreekzinnen oefenen, zoals: “We hadden X afgesproken, ik zie nu Y; hoe kunnen we dat rechtzetten?”.
– Maak een gewoonte van onderlinge korte check-ins: “Loop je nog op schema?” of “Heb je iets nodig om je afspraak na te komen?”.
– Leiders kunnen ruimte maken in de agenda voor peer-feedback, maar teamleden bepalen samen de spelregels en nemen eigenaarschap over het geven én ontvangen van die feedback.
Onoplettendheid voor resultaten
Wanneer de focus op gezamenlijke resultaten ontbreekt, draait het vooral om persoonlijke doelen, status of afdelingsbelang. Je ziet eilandgedrag, competitie tussen collega’s en veel aandacht voor individuele prestaties in plaats van het geheel. Of het onderwerp resultaten staat helemaal niet op de agenda.
In een resultaatgerichte cultuur staan teamdoelen centraal en zijn deze voor iedereen helder, concreet en een bron van trots. Succes wordt gevierd als teamsucces, en beslissingen worden getoetst aan de vraag: “Draagt dit bij aan onze gezamenlijke doelen?
Wat kun je doen:
– Formuleer samen een beperkt aantal duidelijke teamdoelen en maak de voortgang zichtbaar.
– Vier behaalde resultaten expliciet als teamsucces, niet alleen als individuele prestatie.
– Gebruik teamdoelen in beoordelings- en ontwikkelgesprekken als vast referentiekader.
– Denk als teamleden zelf mee. Formuleer hoe ieders individuele werk bijdraagt aan het gezamenlijke doel, en bespreek dit regelmatig.
– Stimuleer dat collega’s elkaar publiekelijk bedanken of complimenteren als hun gedrag heeft bijgedragen aan een teambreed resultaat.
– Leiders kunnen rapportages en dashboards zo inrichten dat teamsucces centraal staat, terwijl teamleden hun eigen keuzes en prioriteiten toetsen aan die gezamenlijke doelen.
